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  • 为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

       日期:2018-09-13     来源:青年创业网    浏览:561    评论:0    
    核心提示:1/5、创始人一定要亲自抓这两件事不知道为什么,听到马云的“退休传闻”,我立刻想到的是曾任阿里B2B业务总裁的卫哲回忆的十年前的故事。2

    1/5、创始人一定要亲自抓这两件事

    不知道为什么,听到马云的“退休传闻”,我立刻想到的是曾任阿里B2B业务总裁的卫哲回忆的十年前的故事。

    2007年初,阿里巴巴成立了集团控股公司,下辖五大子公司,而最重要的B2B、淘宝、支付宝分别由卫哲、孙彤宇、陆兆禧任总裁,在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权。

    为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

    这是马云第一次在阿里内部“放权”,也许是他所说的“十年退休计划”的第一步。

    马云是真的放手了吗?卫哲认为,至少在B2B业务这一块,大小事务他几乎不再过问——除了有一件事,他不光问了,而且问得特别细。

    有一次,产品部将阿里巴巴(B2B业务)社区入口从显眼的位置调整到了边角处,本意是增加一个年收入几千万的广告位,这不是小数目,当年阿里巴巴在港上市的B2B净利润才12个亿。

    这个改动实在是微不足道,卫哲完全没有在意这件事。没想到当天半夜,马云突然给卫哲打电话:

    “你怎么搞的?!想钱想疯了?……你太不认真了。你要盯着。我都看到了你还没看到,马上恢复回去……。”

    要不是出于当事人的回忆,很难想象这是马云在跟他手下B2C的总裁说话,可见他确实很在意这件事。在卫哲的印象中,这是唯一一次在晚上10点后打电话给他,也是马云唯一一次称得上“骂”。

    第二天,马云向卫哲解释自己发火的原因:社区入口是一个客户文化问题,阿里“崇尚客户第一、员工第二、股东第三”,不能为了赚钱什么都不管。

    不管马云的真实意图是什么,这都是一个意味深长的解释:做业务赚钱是卫哲的工作,但“客户文化”是一个企业价值观的问题——而这正是“放权后”,马云为自己分配的两项工作之一,另一项是集团战略。

    十一年后的今天,马云公布“退休计划”,恰恰是他不需要任何职位也能完全控制阿里——这里说的“控制”,不是股权层面的,这个问题早在上市之初就解决了。

    这里所谓的“控制”是指两件事:战略和文化。

    如马云在公开信中所说: “我们相信只有建立一套制度,形成一套独特的文化,培养和锻炼出一大批人才的接班人体系,才能解开企业传承发展的难题。为此,这十年来,我们从未停止过努力和实践。”

    马云用了11年,完成了这项只能由自己来完成的工作。

    为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

    2/5、公司文化是一套共享意义系统

    创始人如何控制自己的企业,不仅仅是股权上,更重要的是发展方向。这个问题,不同阶段有不同的答案。

    小企业最简单,创始人可以从业务上直接控制,这是用“办事”来“办事”。

    中等规模企业的创始人,可以从组织架构上控制,挑选能实现自己意志、并执行到位的人,这是用“办人”来“办事”。

    大企业的创始人,可以从战略上控制,并把战略意图和相应的资源分配相关联,这是用“讲道理”来“办事”。

    但再大的一点企业呢,像阿里、腾讯、万科、华为这一类企业呢?最好的控制办法就是“务虚”,讲价值观,讲企业文化。马云是老师出身,理论功底强,自不必说,退休之前的王石、后来的小马哥,现在的任正非,公开的讲话,除了战略,就是价值观“喊话”。

    一般员工很容易把“公司文化”理解成拓展培训发福利,或者虚无飘渺形式主义的东西,其实它真正的定义是这样的:

    所有组织成员共享的一套意义系统,使之区别于其他公司。

    这个“意义系统”也不是阿里的“武侠文化”一类的东西。组织行为为学中,一个公司的“文化意义系统”包括了七项主要特征:

    创新取向、细节取向、结果取向、人际取向、团队取向、进取取向、稳定取向。

    很明显,“公司文化”不是发福利、取诨名,而是高度服务于工作方法的。

    比如作为乙方,我有一个很大胆的想法,但我很清楚,同样宣称以“创新进取”为公司价值观的三个甲方,某某公司可以试一试,某某公司想都别想,还有一个央企凡事都要跟中央的某个精神挂钩才容易沟通下去,这是跟他们长期打交道之后,感受到的公司文化的差异。

    作为乙方尚且如此,作为内部员工,如果身在一个企业文化很强势的公司,更是无处不感到企业文化的压力。

    为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

    3/5、企业文化是一个“快速筛选器”

    我在与企业文化很强势的员工打交道的时候,常常有一种奇怪的感觉:

    不谈工作时,他们和正常人一样,彼此差别很大,有理想主义的,有务实一点的,有平实热情的,也有拿腔拿调的,但只要一谈到工作,他们之间的差别就忽然变小了,不管你是张三李四王小二,此刻都变成了“阿里人、腾讯人、万科人、华为人”。

    有时一个长期跟你对接的员工离职了,只通过邮件,你很难意识到新来的对接人是一个你从未谋面的员工;即使见面了,虽然你对此人一无所知,但基本上可以猜中对方一半的反应。

    这就是企业文化的核心意义——可以增加员工行动的一致性,节省内部沟通成本,降低高层战略在执行中的损耗和变形。

    当然,人和人的差别的还是有的,而且能进这类优秀企业的人,往往都是很有个性的。只不过,你会明显地感受到,他们在进入工作状态后,一定会压制自己的个性中与企业文化不相容的那一部分。

    强势的企业文化是一个“快速筛选器”,当年阿里有一个阶段大规模引入外企职业经理人,后来这些人除了曾鸣之外,最后都离职了,最短的一个月就呆不下去了。

    在吴晓波的书中,这是一次失败的人才融合,但退一步想,如果阿里的文化不够强势,不能让不喜欢的人讨厌,这些人离下来又无法融入阿里文化,未必是一件好事。

    公司文化不是员工满意度,它是一个强制性的文化,不管你喜欢与否,要么接受,要么离开。既不接受,又不离开,说明企业文化不够强势。

    有人说,你说了那么多,也没用几句话说清阿里巴巴的企业文化价值观到底是什么,差评!

    其实你要几句话,公司网站上都有,但那些不过是所有公司都在用的文字而已——哪一家公司不去讲客户第一?你即使找到了这句话,大家的理解不一样,等于没有这句话。

    而且企业创始人还常常根据自己的需要变来变去。

    真正的企业文化是那些无法用语言总结,但所有人都能感受到它的存在的无形的东西。正因为无形,所以在它有着公司规章制度所没有的弹性执行空间,控制力反而更强。

    为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

    4/5、公司文化是一场主导权的暗战

    公司文化是一种强制性的文化,但它不同于公司规章制度、明确的KPI考核,没有具体该怎么做的文字,常常你以为只是一个简单的业务问题,却触动了这根敏感的弦。

    比如把“社区入口”变成广告位增加收入,在运营人员看来,这完全是一项正常工作,他们反而因为自己能为公司增加几千万收入而得意。

    在卫哲这样的高管看来,他虽然隐约理解这个社区入口不只是商业意义,但职业经理人的位置让他只需要对业绩负责。

    但在创始人看来,这就是一个危险的信号。

    2007年,阿里B2B业务第一次在港上市,让至少300名员工成了千万富翁,5000名员工人均9.5万股,最高时价值400万,刷新了中国互联网公司的纪录。

    但2008年的经济危机却使阿里股价节节下挫,最低时跌去了90%,这意味着员工手里的期权和未上市的股票在不停缩水,员工担心经济受损,是人性使然,但心态失衡导致忘记企业价值观,不再有创业的激情,这才马云最担忧的事情,他在不同场合下提出过对员工的警告:不要太在意股价。

    在“社区入口”事件中,马云又嗅到了这个危险的味道:今天你能把“社区入口”变成公司的钱,明天你就能改代码抢月饼,后天你就能把聚划算招商位变成自己的钱。

    问题还不仅这些。公司大了,部门内部也会产生自己的“小圈子亚文化”,出身草莽的“中供系”和卫哲那种国际范儿的商业精英天然不对付,而越来越成为阿里重心的淘宝互联网运营文化,也与自以为阿里“嫡系”的“中供系”渐行渐远。

    员工们总有办法在“企业文化”和“小圈子亚文化”之间转换角色,但作为企业创始人,可以默许“小圈子”的存在,却绝不容许“小圈子亚文化”侵蚀“企业文化”,必要时当以“公司文化”破小圈子,以增加企业的凝聚力。

    这个时代,中国最优秀的一批商业领袖都从过去的领导人那里学到了如何使用“理论武器”,如何“以虚驭实”,表面上在云山雾罩地讲文化、讲价值观,实际上是在对公司内部发出某些信号。

    在阿里这种强势的企业文化下,表面上看,已入职两年的卫哲,也能够与手下称兄道弟,似乎洗净了外企职业经理人的铅华,但他显然对于马云这种“阶 级斗争新动向”式的警惕不太敏感。

    三年后,阿里巴巴果然爆发了“中国供应商欺诈事件”,卫哲引咎辞职,“中供铁军”分崩离析。

    而“中供铁军”没有了阿里大文化的制约,恰逢O2O线下地推发力,其“执行力”加上“低端破坏力”,成功地把“高大上”的互联网形象拉低到街头斗殴的小混混水平。

    并非是马云的道德感比卫哲强,一个有“道德洁癖”的人怎么可能容忍淘宝这种“假货天堂”?这是“屁股决定脑袋”,公司文化是一个“创始人工程”,企业价值观就是创始人的个人价值观。

    卧榻之侧,岂容他人安睡。

    为什么马云和王石,选的接班人都是财务出身?

    5/5、为什么选财务出身的接班人

    这几天有一个阿里保安的段子:

    这件事,我一点都不意外。在过去的一年里,马云出现在中外学校为年轻人讲课122次,与各国政要讨论中小企业发展60多次,参加公益活动53次,到阿里巴巴园区只有12次……

    从某种意义上讲,马云始终是一个老师的角色,传道、授业、解惑,“传道”是第一位的。

    这篇文章可能给大家一个感觉,企业文化就是创始人控制企业的工具。事实上,这只是企业文化的第一阶段,一个伟大的企业,创始人离开了,仍然会留下他的烙印(比如苹果),成为继任CEO无法改变的东西。

    我觉得国内企业,万科做到了这一点,谁也无法抹去王石在万科留下的烙印。

    耐人寻味的是,理想主义的王石和马云,选择的接班人郁亮和张勇,都是CFO出身,都是现实主义者,因为这样的人,最能保证企业文化的传承。

    继任者并非只能亦步亦趋。当年王石说,万科只做住宅,如果继任者做商业地产,他就算进了棺材要伸手把万科拉回来。但这句话并不能阻挡郁亮进军商业地产,他的做法是“只做不说”,从住宅配套做起,最后转型做城市配套服务商。

    过程不背离万科的价值观,结果也是好的,王石也就一步步认了。

    同样,只要阿里文化还在,“阿里味”没有变味,就永远是马云的阿里巴巴,马云明年的离职,也正要将阿里巴巴带上这条路。



     
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