经营管理

酒店管理公司经营现状是什么_酒店管理公司经营现状

   日期:2016-10-24     来源:学习啦    评论:0    
核心提示:当时国内酒店的经营管理模式正在努力走出“招待所模式”,现在的酒店管理公司的经营现状是什么呢?小编为你带来了“酒店管理公司经营现状”的相关知识,这其中也许就有你需要的。  酒店管理公司经营现状  酒店业迅猛发展也为本土酒店管理公司的产生和发展

  当时国内酒店的经营管理模式正在努力走出“招待所模式”,现在的酒店管理公司的经营现状是什么呢?小编为你带来了“酒店管理公司经营现状”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

酒店管理公司经营现状是什么_酒店管理公司经营现状

  酒店管理公司经营现状

  酒店业迅猛发展也为本土酒店管理公司的产生和发展提供了市场空间。一方面,中低档酒店市场扩展迅猛,但管理模式的发展严重滞后,企业需要科学规范管理的需求日益迫切;另一方面,中低档单体酒店大多无力承受国外酒店管理公司的高费用,而国外酒店管理公司的目标市场集中定位于高档酒店。这些情况都导致了针对中低档酒店管理产品的巨大需求空间。一些本土酒店管理公司在吸收国外先进管理产品的基础上融合中国实践经验逐步建立起了自己的管理模式,逐渐在中低档酒店市场开辟出了自己的天地。

  与此同时,旅游和商务出行市场的进一步扩大,带动了酒店业的大发展,酒店管理产品的买方市场更为开阔;虽然高档酒店市场继续被国外酒店管理公司掌控,但是在中低档酒店市场中,本土化酒店管理公司得到了迅速的发展,并出现了百花齐放的状况。随着市场的细分,酒店管理公司也随之产生了进一步的细分。如以国内旅游者为主要目标客户的低端经济型酒店市场,由于市场规模大、需求稳定,在非典过后更是呈现了迅猛的发展态势。典型的低端酒店酒店管理公司如“锦江之星”、“尚客优”、“如家”、“汉庭”、7天等。在以商务及家庭出游者为主要目标客户的中档酒店市场,以“星程”“和颐”“骏怡城际酒店”为代表的后起之秀也迅速发展,开始在竞争愈加激烈的酒店管理市场分一杯羹。

  国际形势

  酒店管理公司在中国的发展,是以国际酒店管理公司进入内地市场开始的。改革开放将酒店业推到了国际化的前沿,1982年香港半岛集团接管北京建国饭店,标志着我国单体酒店正式进入专业化、集团化的发展之路。当时国内酒店的经营管理模式正在努力走出“招待所模式”,尚不具备针对标准化涉外酒店管理经验,而国外酒店管理公司经过几十年的运作,已经有了较为成熟的管理模式,且正处在酒店集团进行全球扩张的阶段,占据了垄断性优势。在政策放开的情况下,半岛、假日、扬州瑞扬、喜来登等依托于国际着名酒店管理集团的酒店管理公司率先占领了酒店管理尤其是高端酒店管理市场。

  20世纪90年代,国际酒店集团加快了登陆中国市场的步伐。这一时期既是我国旅游业蓬勃发展的阶段,也是国际酒店集团积极扩大市场份额的时期,中国逐渐成为了着名国际酒店集团的集聚地。

  进入21世纪初期,国际酒店集团在中国的发展呈现网络化、两极化、本土化的特征,不仅酒店数量大幅增长,而且以全球化战略为前提,追求地区分布、经营格局更加合理化。在中国市场形成规模和特色的国际酒店集团越来越多,这既是国际酒店业发展的必然趋势,也是全球经济一体化的必然结果。

  当前国内酒店业主与管理公司的现状及未来思考

  一、国际酒店管理公司品牌鱼龙混杂

  早期的国际酒店管理公司市场格局相对简单,主要由万豪、喜达屋、洲际、雅高、希尔顿等老牌国际酒店管理公司形成市场中的中坚力量。这些国际酒店管理公司不仅为中国中高端酒店业带来了标准化的营运模式,更为中国中高端酒店业培养大批梁的酒店管理人才。然而,随着越来越多的酒店管理“洋品牌”进入中国,国际酒店管理公司出现了鱼龙混杂的局面。

  这其中,有些国外酒店管理公司看准中国快速发展的酒店管理市场,贸贸然的进入内地市场,以其品牌在国外的成功案例,吸引国内的酒店业主进行投资。但因其酒店管理团队的不成熟以及对国内酒店行业的不了解导致水土不服,使国内的酒店投资者面临巨大的投资风险。国内的酒店投资者需要注意,在国外经营单体或少数酒店成功的国际酒店管理公司,不应定在管理输出上有优势。主要原因在于其有限的经营管理梯队以及对酒店所在特定市场的认知程度的差异。

  另外一些宣称自己是“国际品牌”的酒店管理公司,实际上不过是买了某个“洋品牌”在中国大陆若干年的“品牌发展权”。这种酒店管理公司得到的境外酒店管理公司的支持的力度十分有限。大多数情况是购得某国际品牌在华若干年的“品牌发展权”后,组织一批商务拓展人员进行宣传并寻找尽可能多的酒店投资者签订酒店管理合同。同时,在国内的酒店人力资源市场上物色合适的酒店总经理。物色的总经理人选以外国人为佳,按肤色分级。这些“总经理”们大都有一些酒店管理经验,但是对该酒店管理公司的品牌文化或是对中国市场大多了解不深。主要以样貌来获得酒店投资者和酒店营运团队的信任。这样的酒店管理公司在酒店业市场快速发展的时期会有一些作为,但是当遇到酒店业发展的瓶颈期或是在酒店业变革的时期,其并不雄厚的集团支持以及并不先进的经营理念将对投资者带来风险。需要注意的是,这些酒店管理公司大多在管理费用上较之一线酒店管理品牌有较大优势,而且有相当灵活的管理条款。并且,这些酒店管理公司往往对酒店投资者的投资意图很清楚,很能提供对味的酒店经营策略及经营方向。这些都成为了吸引酒店投资者的武器。酒店投资者,尤其是刚刚进入酒店业的新酒店投资者要对此类公司慎重,不要被品牌的包装所误导。

  另外一些酒店管理公司就真的是“挂羊头卖狗肉”了。彻头彻尾的一家本土公司,借用甚至自创一个所谓“国际酒店品牌”来吸引酒店投资者。这些酒店管理公司通常与酒店投资方的某一决策者形成利益链条,从而进行品牌发展。至于品牌价值以及后期的经营管理就都无从谈起了。

  二、国内酒店管理公司的优势与不足

  国内酒店管理公司的由来主要是由区域内某一家或某一些酒店通过长期的经营及政府的支持在区域内建立了良好的品牌知名度以及不错的经营业绩。随之,该酒店成立酒店管理公司并在区域内进行管理输出。这种管理公司的优势是接地气,不仅在管理费用及人力成本上有优势,更在区域的有相当的外部资源可以利用。不足之处就是酒店的经营管理相对保守,营销渠道匮乏,并且过分依赖于社会资源及相对固定外部市场,经营模式及市场细分相对简单。当社会资源及外部市场发生变化时,酒店管理公司很难给出有效的经营对策以保障酒店投资者的利益。同时,这类酒店管理公司由于缺乏国际一线酒店品牌的系统化管理,容易在酒店经营中出现有损于酒店投资者利益的行为。另外,管理输出中任命的酒店管理人员大多数情况下不会是该品牌酒店的骨干人员。为了保持品牌形象和知名度,酒店管理的骨干人员都会被留在该品牌诞生的“母酒店”或直营酒店当中,充其量客串成为酒店管理公司的充当“顾问”角色的虚职。这样,管理输出的酒店管理水平和“母酒店”的管理水平会存在不小的差距。如果酒店投资者持有的物业并不在酒店业发达的城市或是一线的地理位置,从经营成本角度考虑,国内的酒店管理品牌仍是值得酒店投资者考虑的。

  三、业主代表,应该“换位思考”避免“错位思考”

  众所周知,酒店的业主代表是酒店投资方与酒店管理公司之间不可或缺的桥梁。在酒店管理公司面前,业主代表捍卫的是酒店投资方的利益;在酒店投资方面前,业主代表要为酒店管理公司的经营行为担负监督与解释的责任。毫不夸大地说,一个酒店管理项目的成功与否很大程度上取决于业主代表。业主代表站在酒店投资方与酒店管理方之间,尽管两者的目的是一致的,都期望酒店项目达到甚至超过经营预期,但是由于立场不同,往往会在酒店设计、建造、采购、营运等各个环节产生分歧。这时业主代表就要起到作用了。沟通,是解决分歧的唯一方法,而好的酒店业主代表知道以“换位思考”的方式来沟通。“换位思考”可以使酒店投资方了解酒店管理公司的意图,对酒店管理公司提出的各种要求、标准、规范、限制进行分析与考量,筛选出那些必要的、对酒店可持续发展有益处的提议报请酒店投资方予以批准;对那些不必要的或是可操作性不强的提议恳请酒店管理公司再次斟酌。业主代表需要有更宏观的思维和更敏感的市场触觉,掌控大方向,形成与酒店管理方“互补”的合作模式。至于那些酒店SOP的执行、ADR、RevPAR、Six Sigma等等就留给酒店管理公司去做,这些本来就应该是酒店管理公司负责范畴。业主代表不应“错位思考”去做酒店管理公司应该做的事情,更不能越俎代庖的直接参与酒店的日常营运。

  首先,酒店业主代表要明确人权财权的集分程度。除了关键岗位的行政任免权,业主代表更应注意酒店薪酬体系建立的科学性。通常,国际品牌酒店大都会在年底根据酒店本年度的经营状况统一的发放“年终奖”,“年终奖”一般以月薪的方式计算。这种不分工种,不分个体绩效的奖励方式对酒店员工的积极性和酒店从业人员能力的提升无疑是一种荼毒和阻滞,对酒店人员的培养和可持续发展都有害无益。至于财权,大多数酒店业主代表都会对本酒店的固定资产投资、FF&E的计提和酒店营运的成本及费用进行很好地控制。“资产管理”是酒店业主代表工作中的重中之重。在做财务分析时,除了对本酒店内部的资产状况(包括酒店财务经营状况)进行纵向分析之外,也应对本酒店在该地区主要竞争对手的资产状况做横向的、动态的分析与比较,来更客观的评价酒店管理方的年度表现。

  其次,酒店业主代表应以酒店管理方互补的角色出现。大多数酒店管理方对酒店营运流程及标准的执行很在行,对客服务理念及酒店产品生产很熟悉。作为酒店管理方的互补,酒店业主代表应把更多的精力放在开发和维护酒店的社会资源、树立良好的酒店社会形象、把握市场动向以及对竞争对手做积极的沟通,对新兴的酒店营销形式予以更多地关注,在宏观上予以酒店营运支持。

  最后,好的业主代表更懂得与酒店管理公司以感性的交流和理性的分析相结合的方式进行沟通。把与酒店总经理的例行沟通会从枯燥的会议室移到酒店的大堂吧,不仅给双方更放松的沟通环境,也容易拉近双方的距离,让更多的“换位思考”替代“错位思考”。

  四、关于“特许经营”

  在酒店投资者眼里,国际品牌酒店管理公司主要会给酒店项目带来三方面的价值:

  首先是国际酒店品牌的价值。不可否认的是一线国际酒店品牌能够为业主带来不菲的价值。这些价值主要体现在帮助酒店业主降低拿地成本、提升酒店项目所在地块的价值、方便酒店投资者进行资本运作等。这就可以解释为什么在很长的一段时期,酒店投资者,尤其是地产业背景的酒店投资者对一线国际酒店品牌的趋之若鹜。目前,酒店品牌对房地产商的支持力度有算减弱,不过相信在未来相当长的一段时间内,一线国际品牌仍然是酒店投资者关注的焦点。

  其次,国际酒店营销的体系。品牌酒店管理公司的会员制度及自带或者合作的GDS都对酒店营销带来过很大的利益。可是随着酒店市场在全国不同地域的发展,人们发现酒店管理公司的会员或GDS对拥有国际机场的一线城市仍能带来不少的生意,而对二三线城市酒店的营销帮助并不十分明显。而随着国内OTA的多元化发展,国际酒店管理公司的营销体系优势将不再有明显的优势。

  再次,酒店管理的专业团队。这曾经是酒店投资者选择国际酒店管理公司的主要原因之一。先进的理念、完善的制度、丰富的经验、专业的管理、敬业的精神,这些都曾给国际酒店管理公司戴上过耀眼的光环。而如今,先进的理念我们学习了、完善的制度我们建立了、丰富的经验我们积累了、专业的管理我们实践了、敬业的精神我们具备了。组建一支专业的酒店管理团队,对实力雄厚的酒店投资者来说已经不是什么难事了。尤其是在如今,国际酒店的薪资已经不像十几年前你们具有吸引力,很多在国际酒店从事高级管理的人才已经有前瞻性的发现中国的酒店业正在步入“业主时代”。传统的国际酒店管理公司的人力资源政策优势已经不再明显。一些有酒店项目的地产业领导者在于多家国际酒店管理公司合作后,仍然决定建立自己的酒店管理公司和酒店品牌。其酒店管理团队的专业性,一点不亚于国际酒店管理公司。

  综上所述,国际酒店管理公司对酒店业主的吸引力,就仅限于酒店品牌价值本身了。而事实上,在成熟的酒店市场中,“特许经营”是酒店经营方式中最普遍的合作方式。我们熟知的几大国际酒店管理公司,在海外,也是以“特许经营”的合作方式为主进行发展。

  “特许经营”在中国酒店业市场出现的很早,几乎是与“合同管理”的合作模式同时出现。但是“特许经营”在中国的发展却没有“合同管理”发展的迅速,这里主要有三个原因:

  一是国内对“特许经营”的法律保护尚在起步阶段,法律对“特许经营”双方的保护都不够完善,造成酒店投资方和酒店管理公司对“特许经营”保留着很高的风险防范意识;

  二是“特许经营”需要酒店投资方有成熟的管理团队或是经验丰富的酒店第三方管理团队,这些在目前的中国仍不是普遍存在,“特许经营”的环境仍不十分成熟;

  三是“合同管理”较之“特许经营”对酒店管理公司而言有更高的利润和更小的风险,对酒店品牌价值的保护也更为有力。

  所以,“特许经营”要想在中国大行其道仍需时日。不过,在不久的未来,随着中国酒店业迅速的发展和成熟,“特许经营”将会是酒店投资方关注的焦点。随着某一线国际酒店管理公司计划在中国推出“特许经营”的酒店品牌,这说明国际酒店管理公司也看到了“特许经营”在中国酒店业未来的发展趋势,并已经开始做好扩张的准备。

  酒店投资方和酒店管理公司如同一对夫妻。夫妻要和想睦相处,互惠互利,除了在“婚前”要谨慎筛选,认真调研,更应在“婚后”理解宽容,举案齐眉。作为“妻子”的酒店管理公司要勤勉、诚恳,对“丈夫”忠贞,维护“丈夫”的利益,照顾并关爱如“孩子”般的酒店项目;而作为“丈夫”的酒店投资方也要担负起“丈夫”的责任,支持并呵护“妻子”,共同养育双方的“孩子”。“了解、信任、宽容”是爱的三大要素,同样适用于酒店投资方和酒店管理公司之间的关系。



 

 
 
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