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企业战略管理概念方法与案例

   日期:2016-10-17     来源:学习啦    评论:0    
核心提示:战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面学习啦小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。  企业战略管理的基本概念  企业战略与战略结构  战略(strategy)是一个广泛应用在军事、经济、政治、商

  战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面学习啦小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。

企业战略管理概念方法与案例

  企业战略管理的基本概念

  企业战略与战略结构

  战略(strategy)是一个广泛应用在军事、经济、政治、商业和管理等各个领城的重要概 念.它最先应用于军事上,我国《辞海》中对战略的定义是:“军事名坷.对战争全局的筹 划和指挥.它依据敌对双方的军事、政治,经济、地理等因S,照顾故争全局的各方面,规 定军事力盆的准备和运用。”《简明不列顺百科全书》对战路的定义是:“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术.口日本《世界大百科全书》为战略所下定义是:“为了 实现特定目标而运用力最的科学与策路.”《苏联军事百科全书,对战略所下定义是:“军 事学术的组成部分和最高领城,它包括国家和武装力it准备战争、计划与进行战争和战略 性战役的理论与实践:

  在西方.战略‘词抓于希脂语(strategos).意为“将军”.随老企业竞争的日益激烈. 很多人感到商场如战场,相应地.战路一词也被广泛应用到企业管理中来.2。世纪60年 代.战略思想开始运用于商业领城,并与达尔文“物竞天择.生物进化思想共同成为战略管 理学科的两大思想旅流.2。世纪中后期企业战略被提出来后,相关研究若作层出不穷. 级早在商业领城引人战略一词的学者是纽受(Neumann)和卑根斯顿(Morgenstern).

  他们在其1947年所著‘博弈理论与经济行为,一书中将战略定义为:“一个企业根据其所 处特定的情形而选择的一系列行动:其后,1954年,管理大师彼得·翻每克在其经典著 作《管理的实践,中提出.战略就是管理者找出企业所拥有的资派并在此羲础上决定企业 应当做什么.

  企业战略管理的理念

  战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。战略决策不但思考层面广,而且影响深远,所考虑的内外因素极其复杂,决策过程也极为动态。因此,战略管理所包含的观念十分丰富,引人入胜,今天就和大家一起来谈论关于企业战略管理的我的一些理解。

  一、企业战略管理的基本观念

  (一)战略管理与战略决策

  战略不只是单一或片段的行动,而是对组织未来发展的整体设计。通常企业界在战略制定上所发生的问题,除了观念构架与思想程序不够严谨外,在实质上的“战略决策”本身,有时会流于空泛或过于片面,亦为可改进之处。

  所谓“空泛”,指的是将战略界定在高度抽象的层面,例如“使命”、“宗旨”之类,虽然让人闻之肃然起敬,但这些对于实际的决策或行动却未必能产生指导作用,至多只是作为对外,以及对内部人员的一种沟通方式而已。

  所谓“片面”,则是指战略局限于单一的职能,例如营销上如何促销与定价、在采购如何运用战略联盟等。虽然极有创意,也可能有效,但由于未能对其他有关的配套决策做一全面的考量,也不能算是一个完整的“经营战略”。

  理想的战略决策,在实质的“内涵”上,应该具体而全面,不仅涵盖的范围应包括与组织未来有关的重要层面,而且对行动也应有明确的指导作用,如此,才能避免“片面”与“空泛”的问题。

  (二)战略管理与战略决策的内涵

  不论是单一事业的企业,还是多角化经营的企业,都存在于多元而复杂的经济、社会、政治网络系统之中。通过这些网路关系,企业与其他的组织和个人进行商业交易,以及许多有形、无形的资源交换,并从这些交易或交换中,获得其事业战略与总体战略所需的资源。这些网络关系,有些是自然形成的,有些也是企业刻意经营的结果。而这些网络关系的经营,也牵涉到许多决策,这些决策与事业战略、总体战略都有关系,但又不相同,在本书中称之为网络定位战略。

  二、事业战略

  (一)战略的特征

  战略具有以下方面的特征

  1. 全局性。必须从组织全局的角度出发,确定组织发展的远景目标和行动纲领。

  2. 长远性。战略的着眼点是组织的未来,是为了谋求组织的长远发展和长远利益。

  3. 纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定,是组织行动的纲领。

  4. 客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。

  5. 竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手,赢得市场和顾客。

  6. 风险性。战略着眼于未来?但未来充满不确定性,必然导致战略方案带有一定的风险。

  (二)战略管理的重要性

  战略的设计与选择是企业最重要的决策,战略的正确性影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中,企业应该采取主动积极的战略行动,在经营的每一阶段,集中运用资源,来因应环境的变化,持续地培植未来所需要的竞争实力,才能及时掌握机会,在每一阶段都能有所发挥。

  爱默生说,“每年我都花一半的时间在战略规划上雷打不动。”90%以上的企业家认为,“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么,为什么需要战略呢?走一步看一步不就行了吗?

  企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略就好像没有舵的轮船没有方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久,原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。

  三、战略管理的过程

  (一)战略管理的实施环节

  战略管理的实施环节有四个,包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

  (二)战略管理的原则

  战略管理有助于企业走向成功之路。但是,不正确的战略管理有时会适得其反。因此,战略管理要遵循科学的原则。一般认为,战略管理要遵循以下五条原则:

  1.适应环境原则。 企业是社会大系统的一个组成部分,它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业,如政治、法律、经济、技术、文化等。另外一些因素则直接作用于企业。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上,分析机会和挑战?并采取相应的措施。

  2.全程管理原则。 战略管理是一个过程,大致包括以下步骤:战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。要想取得战略管理的成功,必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理。忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。

  3.全员参与原则。 由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程。所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。

  4.整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。

  5.反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说,对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此,战略管理实质上是一种滚动式管理。只有持之以恒,都能确保战略意图的实现。

  四、战略目标

  (一)强化战略管理意识,明确战略定位和选择

  1、推动战略理念的形成。

  企业之所也在管理中缺乏管理意识,主要是由于缺乏一定的战略理念,因此无法将企业的自身的发展与战略管理进行必要的统一和协调,推动战略理念的形成,将战略的管理作为企业先行的指明灯,帮助企业扫除进军的盲点和障碍,也可以为企业对发展过程中可能遇到的风险作出合理预期和规避,从而保障企业发展的顺利和稳定。

  2、结合实际准确定位。

  战略理念的形成是企业开展战略管理的基础,而在此基础上如何找准定位寻求利益与价值的契合点,寻求经济与效益的契合点,则是企业需要另外关注的问题。市场是企业发展的最好风向标,根据市场需求找准定位,合理规划企业发展道理,避免了企业发展的盲目性和无序性,使得企业最有效的把握市场讯息,顺应市场规律,促进企业经济效益的提升。

  (二)战略目标的定义及作用

  1.战略目标的定义

  战略目标是企业为完成使命,在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化,反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要有具体的数量特征和时间界限,一般为3-5年或更长。

  2.战略目标的作用

  战略目标是企业战略构成的基本内容,它所表明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用:

  (1)战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡。

  (2)战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

  (3)战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。

  (4)战略目标描绘了企业发展的远景,对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用。

  五、结语

  战略管理对于企业来说有着至关重要的意义,企业的诞生,多半是由于市场的暂时空缺而出现的机遇,正是这种偶然性和突发性使得企业在一开始就缺乏系统的管理和长远的规划,也会日后将要面临的淘汰局面埋下伏笔。企业由于自身发展的缺陷,不能对市场环境做出有效的反映,不能对市场规则做出合理的把握,因此需要适当的战略管理为其保驾护航。只有如此,才能摆脱其自身发展的各种缺陷,从宏观角度把握全局,根据市场形势做出实时调整,增强市场竞争力,增强核心创造力,增强应对风险的能力,实现经济的平稳 健康快速发展,实现经济效益与社会效益的统一。

  当企业面临营运问题时,要更留意不能将解决方案局限于在作业层面上,一面陷入“头痛医头,脚痛医脚”,以致旷日废时,依然于事无补。其实有些作业层面的问题,必须从战略层面去考虑,才能发掘问题的根源所在,也才能对症下药。

  案例:联想集团

  从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。

  联想的风雨历程

  回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。

  柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。

  1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”,甚至出现贪污腐败行为。

  “大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。

  1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。

  这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。

  柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。

  四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。

  那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。

  高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。

  做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。

  没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”

  联想的发展道路

  联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。

  从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。

  随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。

  联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。

  联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。

  联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。

  以上就是学习啦小编为大家提供的企业战略管理概念方法与案例,希望大家能够喜欢!



 

 
 
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