经营管理

东阿阿胶的营销变革之路

   日期:2013-05-19     评论:0    
核心提示:  中国有句老话:酒香不怕巷子深。千百年来,不少老字号就是凭着这一信条走遍天下。然而,在市场化的浪潮下,好产品就一定能卖出好价钱吗?面对铺天盖地的广告信息和琳琅满目的商品世界,凭什么让消费者相信你的“酒&rd

  中国有句老话:酒香不怕巷子深。千百年来,不少老字号就是凭着这一信条走遍天下。然而,在市场化的浪潮下,好产品就一定能卖出好价钱吗?面对铺天盖地的广告信息和琳琅满目的商品世界,凭什么让消费者相信你的“酒”最香?

“阿胶,本经上品,弘景曰:‘出东阿,故名阿胶’。”医圣李时珍的这句话表明阿胶的历史至少在2500年以上。悠久的历史加上独特的垄断性水资源优势,50多年来,东阿阿胶近乎就是阿胶产品的代名词,占据着75%的市场份额和90%的上游驴皮资源。然而,改革开放以来,东阿阿胶却一直都处于缓慢发展状态,是一个典型的产品导向型企业。随着上游驴皮资源以年均20~30%的速度在减少,东阿阿胶这壶“陈年老酒”面临着被市场边缘化的风险。

  2006年,华润集团入主东阿阿胶,将其纳入华润集团中医药版块的重要战略位置,以往的增长速度显然不能满足资本方的要求,由此拉开了东阿阿胶的市场化再造历程。

  为了解决阿胶产品“叫好不叫座也不叫价”的窘境,2006年以来,东阿阿胶通过发动文化营销实现阿胶价值回归;通过“由销转营”打造终端拉动力;力推控制营销强化对市场的控制力。经过营销变革,加上企业产品线的延伸,三年多来,东阿阿胶保持了年均35%的增长速度,提前实现“五年再造一个东阿阿胶”的战略目标。那么,东阿阿胶的这些战略举措是如何推行的?

  文化如何营销?

  波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森认为,企业之间的竞争可以分为自然竞争和战略竞争两种类型。自然竞争是一个渐进的随机互动过程和自发的适应性行为,企业主要依靠本能或直觉做出反应。过去的几十年,东阿阿胶正是处于这种自然竞争状态,缺乏对市场变化的敏锐感和主动性,造成阿胶产品一直处于低价低增长状态。并且,由于人们对阿胶价值的低估,造成阿胶价格和销量上不去,阿胶的稀缺性并没有在市场上获得应有反馈。在这种情况下,东阿阿胶制定了以文化营销为切入点的营销变革策略,希望通过文化营销让人们更好地认识阿胶的价值和品牌内涵,为企业转型提供原动力。

  梳理历史,提炼卖点

  要推行文化营销,必须“有料可循”,而这种“料”,对于东阿阿胶这样的老字号企业并不成问题。在阿胶2500多年的生产和应用过程中有着大量的史料记载和名人故事,由于欠缺收集提炼,这些史料并不为外人所知,曾经与人参、鹿茸齐名的滋补三大宝—阿胶,逐渐被人们遗忘。

  东阿阿胶以往的总结和传播存在许多问题。“首先是偏功效,欠包容。如由于对复方阿胶浆单一产品的宣传,消费者对阿胶最直接的联想就是‘补血’,严重制约了东阿阿胶的品牌延伸和产品延伸。二是有整理,但缺乏提炼,始终没有给消费者一个清晰的价值传递,品牌内涵趋于模糊。三是有历史,但欠缺高度。‘本经上品纯滋补,一传至今两千年’,交代了历史和功效,但仍难以激发消费者的购买兴趣,没有把东阿阿胶独特的历史价值表达出来。”

  人们对阿胶价值的低估源于对阿胶认知的误差,形成了“冬天吃夏天不吃,女人吃男人不吃,南方吃北方不吃,老人吃年轻人不吃”的刻板印象,严重限制了阿胶消费群体。文化营销并不是单纯抄写历史,而是要在史料的基础之上进行梳理和提炼,形成脉络明晰、有条有理的历史文化文本,结合企业的产品定位和战略目标进行有针对性的系统传播。

  为此,从2006年到2007年,东阿阿胶开始对阿胶历史史料重新进行梳理,深入挖掘阿胶的滋补文化、美容文化、学术文化三大文化体系,分别从阿胶服用演变史、疗效演变史、阿胶垄断史和滋补养生史四条主线入手,理出阿胶方剂谱、阿胶族谱、中医理论谱、医家传承谱、本草谱、工艺商业谱、消费文化谱等六条文化谱系。

  为了实现阿胶文化传播的生动性,东阿阿胶根据史料启动历史代言人策略,将品牌故事分门别类,提炼出三组代言人,总结成三大传奇:以曹植、李世民和乾隆为代表的男士代言人,构成“生命传奇”;以陶弘景、孙思邈、李时珍为代表的专家代言人,构成“医学传奇”;以武则天、杨贵妃、虢国夫人为代表的女士代言人,构成“美丽传奇”。三大传奇构成东阿阿胶品牌传播主线,不仅指明了东阿阿胶的功效价值,更凸显出其定位清晰的品牌内涵—“瑞气、贵气、大气”,并为实现阿胶从药用到药食并用,最终实现从“药”到“补”的战略转型做好铺垫。

  传播!传播!

  在对史料提炼梳理的基础上,文化营销的下一步是如何将史料、品牌内涵及产品进行捆绑性推广传播。为此,东阿阿胶推行了电视媒体、平面媒体和网络媒体“三网联动”,以阿胶博物馆、阿胶文化苑、阿胶文化节为基础,“中医中药中国行”及社区巡展为先锋,实行“引进来”和“走出去”相结合的密集式立体传播。

  三网联动。从2006年9月起,东阿阿胶通过多种方式开始进行阿胶文化的系统传播。在电视媒体方面,采用“广告+专题+新闻”的公关策略,形成以央视等三大卫视支撑品牌、区域地方电视台全面覆盖的立体化传播格局,扩大播出面积和播出频率。对于平面媒体,东阿阿胶和全国16家主流平面生活媒体连载阿胶系列文化故事和科普软文;编辑出版《阿胶拍案惊奇》等文化手册进行免费赠送。网络方面,通过与 Google、百度合作,扩大《阿胶拍案惊奇》传播范围等。此外,东阿阿胶通过和山东省相关部门协调,将山东的对外宣传口号,从“一山一水一圣人”,扩展到“一山一水一圣人一圣药”,将阿胶列为山东的标志性符号对外传播。

  引进来。东阿阿胶早在2002年就投资4000多万建立阿胶博物馆,进行阿胶史料收集及传播。从2007年开始,东阿阿胶每年举办一届阿胶文化节,以拜祭药王、中医讲堂、免费熬膏等多种形式传播阿胶文化。2009年,东阿阿胶投资3.2亿元建设阿胶文化苑,是一个集东方养生文化、旅游观光、中药保健、度假休闲、医疗于一体的山东省重点工程,以吸引中外游客。

  走出去。为了能够让阿胶产品和服务真正深入消费者,东阿阿胶建立15支社区巡展队伍,在15个重点城市定点传播。每个小组3~4人,内容包括咨询服务、健康讲座、代客熬胶等。与此同时,东阿阿胶赞助参加了由国家中药管理局主导、每年一省一届的“中医中药中国行”等活动来实现阿胶价值的广泛传播。

  通过三年多的文化营销,东阿阿胶实现了价值回归,而价值回归的最终目的是为了价格回归。2006年以来,阿胶的价格经历了168元、243元、395元和403元四次提价。由于人们对阿胶价值认知的加深,价格提升不仅没有影响市场销量,反而实现了每年销售额30%以上的速度提升。

  东阿阿胶文化营销的成功,和外部环境紧密相连。随着中国社会经济的快速发展和人民生活水平的提高,人们对健康的关注已经从“治已病”到“治未病”,对于健康的防护和滋补逐渐成为市场主流趋势。此外,近几年中医药养生文化开始复兴,优秀的中医药文化正在得到发扬。东阿阿胶的文化营销恰恰迎合了这个趋势。从企业内部而言,东阿阿胶占据着垄断性的资源优势,具有强大的产品力,而不是“水中月,镜中花”,这是其文化营销成功的根本。

  从关注渠道转向经营终端

  文化营销实现了阿胶价值回归,但是,如果缺乏有效的市场经营理念和企业组织结构的支持,将无法建立产品的市场拉动力。为此,东阿阿胶重新梳理了公司的营销体系,将市场经营理念从渠道推动转向终端拉动,从关注渠道销售转向经营终端销售,实现“由销到营”的根本改变。

  渠道决定有无,终端决定多少。以往,东阿阿胶非常重视经销商网络的构建和掌控,把主要精力和资源放到经销商和分销商那里。但是,渠道的推动力来源于终端产品的市场拉动力,如果终端的产品销售不出去,渠道推动力便荡然无存。

  提供增值服务

  为了打造终端拉动力,东阿阿胶在终端建立了广告拉动需求、处方带动需求、OTC(非处方药)推动需求、新农合促进需求、社区巡展引导需求五大举措。以处方带动需求为例,东阿阿胶将根据史料整理出来的数千个古典药方,通过和中医院校和研究所的合作,重新订立适应现代人体质和生活环境的药方,将这些药方发放到终端药店,由于有着学术和临床的可信度,这些药方在终端有着很强的销售拉动力。

  此外,东阿阿胶在一些重点终端提供大量增值服务:2006年到2007年,给终端配置了打粉机,为顾客免费打粉,让消费者食用更加便捷;从2008年下半年起,针对不同症状需要,为顾客制定不同膏方,让顾客吃起来更有针对性和疗效;随后,推出现场熬膏,为顾客把膏方熬好,拿回去存放冰箱里,可随时食用。通过终端增值服务,大大提升了终端店员“首推率”。

  打造终端形象

  为了提升终端品牌形象,东阿阿胶引进多名产品经理,专司阿胶品类管理和市场策划,为终端店员做免费培训,形成科学的品类管理和终端陈列。2008年下半年,公司营销转型加快,施行以终端定渠道,以客户提供并经核实的网络明细表为发货和考核依据,在货物流向、政策信息上,实行公司与客户直接对话,引导经销商、分销商做终端销售;人、财、物围绕终端配置,充实终端人员、压缩管理人员,以“两优于、一维护、两到位”维护开发终端(产品陈列优于竞品,POP展示效果优于竞品,铁手腕维护价格,市场策略终端到位,产品卖点推介到位)。在组织结构上,区域经理直辖终端事务经理,强化营销人员对终端的经营。

  产品和利润重新组合

  与此同时,由于在医药渠道有着很明显的主推机制,即对终端零售商而言,哪个产品的利润高,就主推哪个产品,而医药终端柜台人员对市场的推动力非常明显。此前,由于东阿阿胶新产品缺乏、老产品利润低,对终端而言,没有任何利益推动,没有形成终端对产品的拉动力。

  为此,东阿阿胶订立“聚焦阿胶主业,做大品类,以阿胶为主进行功效开发和产品开发,不同功效的阿胶和其他药材配合”的新产品开发策略,陆续开发出阿胶元浆、阿胶水晶枣、阿胶原粉和桃花姬等定位清晰的新产品,配合终端经营策略。通过新产品开发,东阿阿胶制定了老产品做品牌、新产品做销量的市场推广策略,将新产品的市场利润下放到终端,建立终端拉动机制,实现以老带新,以新促老。

  权力下放

  基于“由销转营”经营理念的转变,以往业务人员仅仅负责向渠道压货、回款,现在要全面经营终端,工作量大大提升。为此,东阿阿胶除了扩大营销队伍(目前达到1000多人,整体增幅近30%),开始陆续将相关权限下放到区域市场,增加区域经理的权限和区域市场的灵活性,并从今年开始重点打造区域经济实体,重点考核三大指标:终端销售指标达成率、利润指标贡献率和员工收入增长率。

  在此基础上设立“四大天条”管理:即在外兼职、贪污费用、流向造假和私自招聘营销人员。“四大天条”“粘上死、碰上亡”。 以往公司往往要求业务员怎么做,凡是不出现在“怎么做名单”里的事务必须要上报再做决断。推行“四大天条”管理之后,除了“四大天条”不能做,其余的都可以做。最终,建立了“市场是双脚,制度是鞋,是鞋适用脚,不是脚适应鞋”的授权理念,管战略不管战术,管品行原则不管细枝末节。由于充分授权,东阿阿胶充分调动了销售人员的积极性、提高了办事处的作战能力和灵活应对市场的能力,拉动了客户需求。

  控制营销如何控?

  中国医药渠道处于一种极其混乱的状态,具体而言,有“大、散、乱、差”几个特点。“大”,即中国医药流通企业达到一万多家,恶性竞争成为常态。“散”,即医药流通企业分布面广,一方土地,一方诸侯,没有形成能够覆盖全国市场的医药零售渠道。“乱”,即医药流通价格、货流及物流都处于一种混乱状态。“差”,即医药流通企业经营质量差,品牌医药企业产品处于被动销售状态,相反,不知名品牌药品由于有着高毛利,反而成为终端零售的主推产品,形成倒挂现象。对于品牌企业而言,当自己不能控制市场秩序和市场价格的时候,将反过来被市场所控制。

  东阿阿胶一直采用的是三级分销模式,即批发商-分销商-零售商。 虽然理论上这个批发链条只有三层,但是由于批发商到分销商的分销层次并不清楚,实际的分销链条要长得多。零售商也分为三种主要类型:药店、商超百货和医院。从目前的销售情况来看,药店是东阿阿胶主要的零售商类型。

  “以往东阿阿胶非常注意掌控批发商这一环节,全国一共发展了140多个批发商。从2001年起,由于市场的激烈竞争和业绩增长的压力,开始尝试终端促销。但是不久以后,发现这样操作非常盲目,因为不清楚零售商们是从哪些分销商手里拿货,分销商又是以什么价格、从什么渠道拿货的。另外,层次不清的批发网络,造成销售区域间的互相串货和渠道价格的混乱。”

  之前,东阿产品的价格和销售政策是由公司总部统一制定,全国实行统一价格和统一销售政策。1997年,公司成立各地办事处,经销差价部分返回到各地办事处,其中75%为市场费用。但是有些办事处由于销售指标压力,将应该用于市场的费用转为销售折扣,给予经销商,又进一步导致市场价格混乱。每个零售店的进价都不太一致,突然涨价降价的情况频现。东阿阿胶每年对产品价格的上下调整,使整个渠道的利润空间变动很大,分销商利润受到挤压。

  为此,2009年,东阿阿胶在进行文化营销的同时,力推控制营销—通过对整个渠道链条的掌控,维护好价差体系和销售区域,保证渠道秩序的稳定。东阿阿胶重点采取了定价、定量、定向、禁销终端管理四项举措。

  定价。定价是指产品在实行全国统一定价的基础上,对经销商和分销商各个分销层级也实行统一定价,充分考虑各个市场层级的商业利益。定价是控制营销的基础,通过市场督导和各办事处业务员严格执行出货价格和出货单来执行。通过统一定价实现了各级分销商的利益,在保证渠道推动的同时,实现终端拉动。

  定量。公司通过对过去一年销售和市场情况的分析,以及未来一年的市场判断,制定年预算生产计划,对经销商和分销商施行定量订购。由于产品销量容易受各种不确定因素的影响,如淡旺季等,对此,东阿阿胶确立了20%~30%的浮动库存,来确保各级经销商在畅销的时候能够获得产品,还和经销商签订协议确定安全库存,安全库存不高于半个月的周转量需要。对于定量,东阿阿胶通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。对于控制营销而言,定量是关键,终端不断货,就不允许发货。

  定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议,分销商向指定的经销商要货,经销商向指定的分销商供货,对于终端则指向特定分销商要货,严格控制产品流向。同时,东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户,这些备案客户不和东阿阿胶签协议,向东阿阿胶指定的分销商提货。定向方面施行渐进的过程,终端从先向两家分销商提货,逐渐过渡到向一家提货。目前阿胶的定向能够控制到70%左右。通过精选,东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商,目前在全国形成109家经销商、1300家分销商和38000家销售终端的市场格局。

  以往东阿阿胶统计销量的时候,只计算某个地区批发商的销量,如上海地区批发商的销量,但实际上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商,并不只在上海地区销售。因此,报上来的片区销售数据是扭曲的,与真正的需求情况脱节。这样,以往的广告投放和促销活动,就好比在一张错误的地图上打仗,火力配置全然错误。

  “我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70%,但实际上,我们的市场覆盖率可能只有30%左右。”“现在拿到了真实的销售数据以后,我们正在把全国3000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是‘空白’区域,10~30万的是‘弱势’区域,30万以上的是‘强势’区域,这样才能有的放矢,针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定,分销商只能从某个批发商那里拿货,减少了窜货现象。”

  禁销黑名单。控制营销之根本在于控制。“管理本身就是控制,公司不能控制市场将被市场所控制。”对此,公司严格控制终端,一旦发现终端发生了不符合“定价、定量、定向”的情况,就将其列入禁销黑名单,不予供货。

  在2006年之前,东阿阿胶曾经四次提高产品价格,但由于终端控制能力不强,出现渠道存货和窜货问题,影响公司的后续经营,最终以失败告终。实施控制营销后,东阿阿胶采取了“经销商作减法,分销商作加法”的原则。在全面考核经销商的信用、对公司产品的重视程度和价格执行情况后,经销商的数量大幅下降;同时将原来每3个月一次的订货改为每个月一次,大大减少了经销商的囤货;并且组建了专门的价格维护小组,对那些不能执行公司产品统一价格的经销商取消其资格。

  经过这一系列调整后,东阿阿胶对渠道的掌控能力大大加强,提价后并没有出现以前的窜货和存货现象。2009年,东阿阿胶实现终端销售增长5个亿。实施控制营销后,公司顺势施行预付款制度,终端销售取代回款成为考核指标。公司业务人员感受到的最大变化,就是原来求着经销商帮忙压货,现在是经销商主动找上门来要货。

  整体看来,东阿阿胶的营销变革具有一定的层次感和系统性。文化营销先行实现价值回归和消费者认知的根本改变,在此基础上,通过拓宽品类、经营终端,强化产品的市场拉动力,最后,力推控制营销,强化对市场秩序和价格的控制力,为东阿阿胶未来“由药到补”的战略转型铺平道路。

  是金子也需要阳光才能焕发金色光芒。东阿阿胶通过营销变革实现企业市场化再造的经验表明,在市场化浪潮中,“酒香不怕巷子深”的时代已经过去,在产品过剩年代,消费者的消费意识、消费习惯和消费目标面临着碎片化的趋势,如何将产品信息和品牌内涵传达到目标顾客那里,将成为企业最大的功课之一。



 

 
 
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