经营管理

加多宝“百事式”的渠道演化

   日期:2013-05-14     评论:0    
核心提示:加多宝是个谜一样的存在。 尽管加多宝的产品和广告随处可见,近期围绕红罐之争“422呼唤公平”活动也搞得如火如荼。但是,如果仔细想一下:你了解加多宝吗?它是如何运作的?无所不在的加多宝渠道在怎样管理?它

加多宝是个谜一样的存在。

尽管加多宝的产品和广告随处可见,近期围绕红罐之争“422呼唤公平”活动也搞得如火如荼。但是,如果仔细想一下:你了解加多宝吗?它是如何运作的?无所不在的加多宝渠道在怎样管理?它又在如何决策?估计很少有人能给出答案。

当我们把这些问题抛给一些营销精英时,发现平时总是拿加多宝说事的人们,竟然也没有一个人能够真正谈一谈,甚至谁是加多宝的渠道商,都没人说得出来。

原来,大量关于加多宝的营销解读,竟基本来自人们的猜测!

但不管怎样,加多宝创造的市场神话,尤其2012年从“王老吉凉茶”到“加多宝凉茶”奇迹般的市场切换能力,却是每个公司都想学习乃至复制的。

2012年加多宝痛失“王老吉”之后的反应,绝不仅是电视、网络上看到的那些口水仗,更多的是虽然默默无闻,但遍布全国、近万人的加多宝业务员,在销售终端苦口婆心又颇有策略的争取。这才使得人们像平常一样,一伸手就买到新“加多宝凉茶”,一抬眼就看到新“正宗凉茶,加多宝!”广告。

统领加多宝营销的灵魂到底是什么?并且基于这些了解,人们也能判断出:即使刚刚进入审理阶段的“红罐之争”,不管加多宝是否胜诉,并无碍它在营销上的继续前行。加多宝即使失去红罐,其市场也并不会崩塌。

因为,促使加多宝营销成功的因素,绝不止一个“红罐”这样简单,而且,这“不简单”你也可以复制!

加多宝的渠道铁军

一支令人敬畏的队伍在凉茶世界的“红绿战争”中,发挥了至关重要的作用。通过电视、网络,尤其是现实的商业世界,人们能真切地感受到这支队伍爆发的能量。这个队伍就是——加多宝渠道。

“百事式”渠道演化

“我们是从2006年开始做王老吉的,2012年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院,刘颖说。

刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足1000平方米的院子里,西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车,东侧则是一个约200平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。20世纪最后几年,他们做起了酒水生意。其时,加多宝与羊城药厂(当时王老吉商标的所有方)签约还没多长时间。在接下来的几年里,加多宝生产的王老吉凉茶销售平平,只在广州地区有些影响。

2003年春节,加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位:“预防上火的饮料”。此后,其销量迅速增长。在3年后的2006年,加多宝开始走出南方,首选集中资源进攻北京市场,为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者,大量免费试喝活动次第展开,也是从这时起,人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年,加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。

刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年,她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词,是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后,在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年,加多宝的渠道开始迅速“进化”,借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为KA现代(即:KeyAccount重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道,前者服务于大超市和商行,后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。

打磨成型

最初进攻北京市场,加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源,还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的,都是经销商和“邮差”负责送货,而加多宝负责对终端的维护。

当餐馆等终端需要进货时,他们会联系到加多宝业务员,业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍,这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里,业务员与经销商之间也是这种关系。

在2007年拿下北京市场后,加多宝的整个北方市场风向大转,到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成:核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型,有步骤地各个击破。2008年3月,中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后,“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。

此后,加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分,现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区,50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区,又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商,总经销商下面再发展多家“邮差”,如:餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。

截至2012年被迫切换品牌时,加多宝在全国范围内已无空白市场,真正实现了全国覆盖。

“换牌”绞杀战

刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉,正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

“大到国际酒店、大型商超,小到市井街巷的小卖部,都有我们的铺货。”王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理,他毫不掩饰对这个网络的自豪感。

这一渠道网络的能量,在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情,但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说,那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为,有两方面的原因:一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样;二是商战期间,活跃的加多宝业务员经常到终端拜访,通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当2012年6月1日加多宝推出新品时,刘颖回忆说:一切如常。

零点咨询公司的一项调查显示:到2012年10月,消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩,在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺说。

百事可乐细分了通道,娃哈哈细分了区域,而加多宝将两个典范结合在一起之后,迸发出难以想象的能量。
直击一线

与刘颖不同,年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场,他的货大多数卖给了“串串”,也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中,这样的批发商是少数分子,既不受重视,也不受欢迎。

相比之下,加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里,但却有可靠的物流,也有稳定的客户,但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力,也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。

实际上,在把加多宝凉茶推向终端这一行动中,老张和事必达并没有本质区别,不过,两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商,并不能保证加多宝的产品尽快进入终端,产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多,无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上,像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条,削弱了加多宝对渠道的控制力。

也因此,加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商,让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式,其总体思路是:简化产品销售的中间环节,保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。

渠道扁平化的结果,就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商,往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是:一个渠道中总共只有两级经销商,压缩了渠道费用,加强了信息与价格控制。



 

 
标签: 加多宝
 
更多>同类经营管理
0相关评论

点击排行
猜你喜欢